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龙族幻想预约站:解讀志邦櫥柜2017年年報,探尋定制家居區域品牌突圍之路

沈銘慈 2019-10-13 08:57:37

龙族幻想内测账号哪里可以 www.tbxpn.icu ?解讀2017年志邦櫥柜年報


公司主營業務為整體廚柜、衣柜等全屋定制家具產品的研發、設計、生產、銷售和安裝服務。公司自成立以來,一直從事整體廚柜業務,經過多年打造,已形成六大產品系列,能夠滿足不同客戶個性化的消費需求。近幾年,通過“大定制”發展戰略,已形成“志邦”、“法蘭菲”、“?IK”等眾多品牌,產品品類包括廚柜、衣柜及全屋、木門,銷售渠道分為加盟、直營以及國內外大宗業務。?

以上文字摘錄自志邦股份2017年年報?


01

志邦近年來的銷售業績報表




以上數據來自志邦2017年年報和志邦招股說明書。


雖然,志邦2017年銷售額(21.56億)只有索菲亞(61.62)的三分之一。但是索菲亞2011年就登陸資本市場,長期獨家享受資本紅利。而志邦偏居中部省份合肥,沒有資本助推,沒有成熟的產業配套,人才,信息的區域優勢,志邦是如何中部崛起的呢??


02

?志邦的大家居之路?


志邦以櫥柜起家,2015年切入衣柜品類,并且以獨立品牌“法蘭菲”來運作。2017年公司推出“IK”品牌,IK 整體定制在結合志邦原有品牌的基礎打造的年輕品牌形象,迎合互聯網趨勢及年輕化需要。


現在歐派大家居的策略是用歐派一個品牌用在所有品類上(木門歷史原因除外),同時再啟用“二胎品牌”歐鉑麗再擼一遍渠道。


索菲亞,金牌都很珍惜自己品牌在品類上的優勢,所以啟用新品牌開拓新市場。金牌做衣柜用桔家,索菲亞做櫥柜用司米。



筆者的觀點是: 品牌之路漫長,多品牌策略成功的幾率很小,因為消費者能記住的品牌只有3-5個,定制企業營收都在百億之內,企業資源有限,集中精力做好主品牌才是王道。短期看,可以用不通品牌再擼一次渠道,再增加一點銷量;長期看,這無疑是在分散企業資源。


03

志邦銷售渠道?


在銷售經營方面,銷售渠道以加盟為主, 直營為輔,同時大力開展國內外大宗業務。 截止 2017年 12 月 31 日,公司零售渠道網絡遍布全國, 經銷商合計 1400 家, 店面 1730 家。國內大宗業務以與龍頭地產公司戰略合作及全國業務代理相結合的模式,國際大宗業務涉足澳洲、美洲、非洲及中東等地區。


2014年,2015年,2016年,志邦大宗業務分別完成1.57億,1.51億,2.48億占整個營業收入的比例為15.41%,13.22%,16.40%。



上表為主要上市公司大宗業務占比,我們看到歐派的業務量是最大的,但是志邦的大宗業務占比是最大的??杉?,當大家都在討論精裝房對定制企業的各種影響時,志邦是真真實實在付諸企業戰略和執行。

?

志邦股權結構


志邦歷史[1]:

1998年志邦成立,8萬元起家、員工10人,租用500平米廠房。

1998年第一家直營店——合肥萬國裝飾城;

1999年第一家授權加盟店—安徽淮南;

2000年第一家分公司成立——江蘇南京;廠房擴充到2000平米。

2001年廠房第三次擴充到5000平米

2002年安徽、江蘇等地加盟商近30家;

2004年志邦國內首創“寫真廚房”;


志邦這個名字就是從志邦的創始人“孫志勇” “ 許幫順” 兩人名字中來。2017年年報顯示,孫志勇和許幫順為志邦股份實際控制人。


志邦櫥柜能夠從中部崛起,和志邦的兄弟團隊文化密不可分。在志邦的招股說明書中


2011 年 3 月股權轉讓

為凝聚人才、優化股權結構, 2011 年 2 月 26 日,志邦有限召開股東會,決議同意孫志勇將其持有的 1.5%股權、程云將其持有的 0.5%股權轉讓給蔡立軍;許幫順將其持有的 1.5%股權、程云將其持有的 0.5%股權轉讓給程昊;蒯正東將其持有的 1%股權轉讓給解明海。


同時我們也看到,志邦的前十名自然人股東也是公司的核心高管。



所以,我們看到志邦在2011年就開始做核心團隊的股權安排,說白了就是兩個老板給兄弟們分錢。

2014年 5 月 16 日,孫志勇與張文斌等 9 名自然人簽訂《股份轉讓協議》,約定孫志勇將其持有的 1.04%股權分別轉讓給張文斌等 9 名自然人;許幫順與肖清平等 11 名自然人簽訂《股份轉讓協議》,約定許幫順將其持有的 1.04%股權分別轉讓給肖清平等 11 名自然人,每股轉讓價格均為 12 元。本次股權轉讓價格系雙方參考公司財務狀況協商確定。


地處中部,人才缺乏,志邦用股權,用事業留住核心團隊,是其做大做強的基礎。



??從區域走向全國?



在志邦的招股說明書中,我們查看了2016年,2015年,2014年銷售區域占比。其中華東地區分別占48.81%,45.97%,47.44%,華東是志邦的主戰區。

同時,我們查看了歐派,索菲亞,尚品宅配的區域銷售占比。



簡單的數據分析我們可以得出如下結論:?得華東者得天下。

尚品宅配因為從廣佛起家,很多直營店,所以華南占比31%,華東占比30%。


志邦能夠從區域品牌發展成全國品牌,關鍵是09年的彎道超車,志邦孫總原話是這樣說的。


“ ? 而2009年遇到了金融?;?,恰恰在這個時候我們在規劃全國發展之路,也就是三年10億,十年百億的發展規劃,09年是彎道超越 ......

......

09年我們增長67%,而10年達到106%,去年是我們發展更高速的時候,這三個連續的高速增長,就形成了我們在這個行業一直認為格局未定,雖然前有強手,后有追兵,但是這個行業的格局并沒有完全確定......?


志邦能夠彎道超車一個重要的原因是志邦的城市運營體系。



2016年志邦直營銷售1.28億元,這個1.28億是志邦合肥的17家直營店的產出(單店750萬產值)。2011年志邦先后在北京,南京,武漢,重慶,上海成立直營公司。但在北京 志邦等5家公司經營過程中,公司逐漸意識到通過直營模式進行運營,不能充分調動一線營銷人員的積極性,管理團隊的主觀能動性難以發揮,不利于快速開拓 市場。2013年9月,公司主動調整經營管理戰略,將北京志邦等5家公司由原來的 直營模式調整為經銷模式,雖讓渡部分利潤給經銷商,但同時能夠節約公司的運 營費用。


北京志邦13年營業收入6179.73萬,虧損539.97萬,2014年營業收入4353.79萬,虧損107.69萬,但是2015年營業收入4803.42萬,盈利97.77萬。直營成本大,一線管理團隊難以發揮主觀能動性,轉讓后,北京志邦調整了部分店面,這導致營業收入下降,但是最終實現了盈利。


北京志邦,逐漸盈利。


上海志邦,仍然虧損。


?志邦在合肥能做1.28個億,給其他區域品牌的啟示:

1、區域性品牌突圍市場的最佳方法是在本土市場形成絕對領導地位,志邦做好合肥市場,然后拓展南京,華東,然后全國。

2、本土直營,可快速培養人才,完善體系,挖掘自身模式,再向周邊市場輸出人才及經營模式,復制起來快。

3、城市化運營模式的方法是通過直營系統檢驗后向全國輸出。

志邦的經營模式給全行業一個非常好的借鑒。


END

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